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三十而立:张近东解读苏宁零售军团的新故事

  • 时间:2019-09-17 21:00
  • 来源家电消费网
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曾经,苏宁控股集团董事长张近东说苏宁要成为亚马逊+沃尔玛,随着苏宁体量的增长,如今又将如何讲述零售新故事?

  新一轮的零售变革已近两年,其间零售巨头们孵化出诸多物种,比如生鲜类门店、无人零售、新型便利店。相同之处在于,这些前端的硬件创新无一不发生在线下,也更讲究线下与线上的供应链联动。

  而原本就从线下起家,再跨界到线上的苏宁易购更显优势,不仅持续加大投入,推进全场景零售布局,而且作为零售行业基础供应商,苏宁易购开始向外附能,输出零售能力。

  从业绩来看,2019年上半年,苏宁易购营业收入为1346.18亿元,同比增长21.63%;全渠道商品销售规模为1842.15亿元,同比增长21.80%,实现归母净利润21.39亿元,经营质量提升。

  事实上今年整体零售环境并不乐观。根据国家统计局数据,1-6月,全国实现社会消费品零售总额19.5万亿元,同比增长8.4%,增速同比回落1个百分点。其中网上零售同比增长21.6%,增速同比有较大回落,达8.2个百分点。

  在市场较弱的环境下,上半年苏宁依旧加大全场景、全品类布局,截至6月底公司运营苏宁易购广场54个,合计拥有各类自营及加盟店面12913家(含苏宁小店),较2018年年底净增加1849家。

  增长的背后,正是苏宁零售军团整体作战能力的提升。在原本十一种线下业态的基础上,今年以来苏宁收购了万达百货、家乐福中国、广州OK便利店,军团旗下的能力者越来越多。辅以物流和金融业务,苏宁的零售产业越来越完整。

  曾经,苏宁控股集团董事长张近东说苏宁要成为亚马逊+沃尔玛,随着苏宁体量的增长,如今又将如何讲述零售新故事?

  零售军团装备竞赛 完善全场景版图

  今年以来,最受人瞩目的当属苏宁大手笔的收购,展现财力的同时,苏宁自有其逻辑,围绕零售核心这一点始终未变。

  从纵向来看,苏宁近十年来有过两个阶段的密集收购。

  其一是眼下智慧零售的拓展,寻找线下流量入口。

  大家看到的,有两次重要的收购,第一次是万达百货,第二次是家乐福中国。因为未来的发展,要去做一个产业链能力的提供者。张近东谈道,这个能力就是产品的专业的供应链和运营能力,家电3C上我觉得我们是很强的,在超市上,快消品上面,在百货上面来讲,我觉得我们这些年有发展,但是专业化的程度还是不够的。

  除了这两次收购,近日苏宁还将广州区域的OK便利店纳入麾下,由苏宁小店管理。而这三次大的动作,都与快消领域相关,也是苏宁全品类中需要强化的部分。这样一来,大至购物中心、广场,小至超市、便利店,苏宁陆地战队进行了全覆盖。

  其二是此前苏宁下决心向互联网转型前后,建立线上空军。

  2012年9月,苏宁耗资6600万美元并购国内最大的母婴电商网站红孩子,随后将红孩子独立于苏宁易购进行运营;2013年,苏宁联合弘毅资本出资2.5亿美元收购PPTV总股份的44%,成为PPTV第一大股东。

  当时苏宁急需抓住电商的机遇,以及为移动互联网布局。比如PPTV就是为接下来的大屏时代做准备,一方面是内容出口和流量入口,另一方面是家庭场景。

  从苏宁自身零售体系看,在不断地补足短板。从电商能力到线下品类、门店的扩充,苏宁一直两手抓。

  张近东解析道:我们不是以并购来发展成为自己核心动能的企业。收购是有逻辑的,对于苏宁来讲,我自己开店,后台能力很强,开一家店铺的成本并不是很高,我为什么要去收购呢?

  在他看来,苏宁的收购一定是围绕场景,真的形成跟别人的差异化,苏宁是要做全场景。苏宁的布局战略不是简单的一个垂直象限,实际上布局的是一个从渠道到场景,到能力,还包括很多互相配套的资源,他实际上是一个体系,是一个生态。

  他还指出,并购不是一个简单的财务目的,也不是一次性的工作。它是战略执行中间的一个非常重要的配套措施。

  看似从线上到线下进行了一次循环,但是要成为亚马逊+沃尔玛的理想形态,空军和陆军的军备加码并不意外,这也是苏宁应对消费新需求的又一次进化。

  并且,横向来看,除了苏宁,阿里腾讯京东无一不在投资、收购圈地。从商超、生鲜,到家居连锁、便利店等等。

  在线上红利到达天花板,线上成本高企后,回归线下成了必然选择,如何联动线上成了重大考验。值得注意的是,苏宁本身拥有线下重资产业态,已经达到11种不同的门店体系,线下供应链能力非一朝一夕可成。

  十年转型路 零售军团再进化

  开疆拓土的背景是苏宁的战略转型。

  虽然传统巨头的转型总是历经艰辛,但苏宁一直态度坚定。不论是当初苏宁电器在2013年改名苏宁云商,还是2018年变更为苏宁易购。在近10年的转型中,苏宁挣扎过、低谷过,在O2O的道路上依然坚定。

  张近东曾表示:公司在体量小的时候战略不能错,错了就容易被市场的趋势所淘汰;大的时候,战略还不能错,因为错了船不好掉头,容易出问题。

  对于苏宁而言,有两个重要的节点。首先是1999年,那一年,我们在中山陵开会,集体讨论继续做空调批发,还是去做综合电器的家电连锁,还是说我们直接切入到互联网,我们讨论未来发展的路在哪里。张近东回忆道。

  到了2009年,苏宁又开了一个非常重要的会议。那一次是全国两会期间,张近东在北京参会,抽空跟大家开了一个视频会,从下午开始,一直开到次日凌晨四五点钟。

  我们讨论是继续走这种粗放式发展的道路,还是利用新技术来提升企业,在采购以及用户方面进行精细化运营和服务;是继续简单地复制原来的线下连锁,还是走一个线上线下融合发展的路径。张近东说道:当时提出的目标,要用十年时间再造一个苏宁。我觉得这是我们企业一直保持着对自己和市场的敏锐度。如果没有对市场的敏锐感知,很难把握未来市场的发展趋势。

  如今,再造一个苏宁目标已经达成,从线上和线下重构苏宁的脚步却未停止。

  在十年后的2019年,苏宁加码大开发战略,合纵连横,创新苏宁小店、零售云、极物等消费升级的业态,零售军团再进化。对于高线城市和低线市场细化经营,在城市中也分区域开展针对不同场景的门店,军团们不仅线上大规模空投,也深入到大街小巷当中,对C端运营的理解也更加深刻。

  同时,对于B端的产业互联网,苏宁的零售军团也已做好准备,强项在于供应链。在张近东看来,腾讯的产业互联网是提供数据平台,更多是从基础层面去做,零售的供应链以对方为主;阿里的产业互联网逻辑是说线上的流量,客户是我的,线下的执行,企业、商品是你的。

  苏宁的逻辑是我的供应链我来干,物流服务的基础设施我来干,客户、运营可以是你的,我来支持你干,所以大家各有不同,这不能说谁对谁错。我们没有腾讯那么多数据,也没有阿里那么多流量,但是他们也做不了我,因为他们没有我这么强的供应链的能力和基础设施,所以都有自己的特点。张近东谈道。

  同时,他表示,未来零售的10年,所有的变化一定要使得整个产业和行业提高附加值。苏宁的总体战略就是希望把苏宁在过去30年,尤其是过去10年所形成的互联网技术转型的各种能力、各种经验,能够传导给跟我们相关的企业的转型升级的过程中间去,就是两个字赋能,转型之道的赋能,包括转型的产品、技术成果等,赋能给行业。